Рассмотрим процесс формирования каналов
распределения, что позволяет как прибыльным, так и не прибыльным организациям
переориентировать свой распределение так, чтобы они чувствительнее реагировали
на изменения в запросах клиентов. Этот процесс способствует получению ответов
на такие вопросы.
1. Какие виды услуг должны предоставлять
каналы потребителям для удовлетворения их потребностей независимо от
особенностей канала используется?
2. Какие виды деятельности или функции в
сфере маркетинга и / или логистики необходимо выполнить для предоставления этих
услуг?
3. Какие виды организаций или агентств
лучше других выполняют подобные функции учитывая эффективность и
результативность их деятельности?
4. Что лучше для потенциальных участников
канала (например, производителей, оптовиков или розничных торговцев):
распределить затраты труда, связанные с маркетингом продукции, между собой или
предпочесть вертикальной интеграции?
Главная цель этого процесса - повышение
уровня потребительской ценности для клиентов. Основное внимание уделяется двум
аспектам ценности:
1) отличном качестве выполнения работы;
2) глубокому знанию потребностей клиентов.
Отличное качество выполнения работы
предусматривает предоставление клиентам надежных товаров или услуг по
конкурентоспособным ценам с минимальными трудностями и неудобствами.
Глубокое знание потребностей клиентов
означает четкую сегментацию и планирование рынков с последующим составлением
предложений, которые максимально отвечают потребностям таких рыночных ниш.
Обеспечение более высокой потребительской ценности - ключ к достижению
лояльности клиентов, приводит к возобновлению заказов, привлечение новых
покупателей, снижение расходов коммерческой деятельности и повышения прибыли.
В основе этого процесса лежит разработка
так называемых "каналов распределения, ориентированных на клиента".
14-этапный процесс, способствует внедрению этого метода, проиллюстрировано на
рис. 9.1 называется "Звездное предприятие".
Воплощение в жизнь 14 этапов, требует
значительных усилий. Более того, ни один из этих этапов не должен быть пропущен
из практических соображений, однако такой процесс можно немного ускорить за
счет выполнения части этих этапов не последовательно, а одновременно. Например,
первые 4 этапа можно выполнять одновременно с этапами 7-11. Необходимо
выполнять все перечисленные действия, поскольку решения по вопросам
распределения - наиболее долгосрочные из всех маркетинговых решений, принятых
организацией. После того, как каналы распределения определены, их изменение
становится весьма проблематичной. Но изменения все же возможны, хотя часто это
довольно сложно, и они приносят разочарование.
Этапы с 1 по 4. Полное осознание имеющихся
условий и задач. Несмотря на то, что эти четыре этапа вполне тривиальные, они
чрезвычайно важны для обеспечения способности организации внедрять дальнейшие
изменения в случае, когда эти изменения оправданы, их осуществление
предполагает опрос главного управленческого персонала, продавцов и участников
канала для получения представления о том, с какими проблемами и перспективами
столкнется организация при формировании канала.
Цель этих этапов отмечается в точном
описании канала распределения, охват рынка, обеспечивается этим каналом, его
деятельности по созданию дополнительной ценности, а также связанных с ним
нынешних и будущих проблем. Материалы проведенных исследований и источники
вторичных данных необходимы для получения достоверной картины систем
распределения, используемых компанией и другими организациями, работающими в
этой области. Однако они нуждаются в дополнении и подтверждение при обсуждении
с людьми, находящимися на «передовых позициях" (этапы 1 и 3).
Сначала необходимо определить имеющиеся
пути выхода компании на рынок; функции логистики и сбыта продукции в рамках
каждого пути; способ разделения труда между компанией и внешними организациями;
экономику системы (расходы, скидки, валовой и чистой прибыли и т.д.).
Определить, какие из перечисленных элементов функционируют, а какие - нет,
поможет обзор текущих процессов распределения и сбыта.
Второй этап так же, как и первый, требует
повышенного внимания к важнейших макроэкономических, технологических или
поведенческих тенденций, которые способны повлиять на стратегию канала.
Чтобы определить, каким образом внешние
условия могут ограничить свободу выбора фирм, необходимо тщательно рассмотреть
каждый из следующих факторов:
- Отраслевая концентрация;
- Макроэкономические показатели;
- Наличный и прогнозируемый состояния
технологии;
- Степень контроля или отсутствие контроля
и тенденции, которые наблюдаются;
- Препятствия для выхода на рынок;
- Поведение конкурентов;
- Степень приверженности конечных
потребителей;
- Географическое распределение конечных
потребителей;
- Этап жизненного цикла товара;
- Степень разнообразия и колебаний, существующих
на рынке.
Все эти факторы влияют на свободу
руководства при формировании структур каналов. Они определяют количество и
особенности программ развития отрасли и, как следствие, перечень альтернативных
каналов.
Крайне важно изучить маркетинговые
стратегии, применяемые конкурентами для стимулирования спроса, а также
маркетинговые программы, используемые ими для поддержки своих каналов.
Аналитический подход к разработке каналов
раздела
Этапы 5 и 6. Нанесение "молниеносных
ударов". Вполне возможно, что сведения, полученные в ходе выполнения
этапов с первого по четвертый, могут быть основанием для "молниеносных
ударов" - мгновенных изменений в отдельной стратегии, тактике или политике
канала. Например, на основе результатов исследований, проведенных другими
участниками канала, либо на основе анализа системы конкурентов компания может
мгновенно улучшить программы стимулирования сбыта. Если какой-либо элемент
канала компании оказывается безусловно ошибочным или открывает очевидные
перспективы, не нужно ожидать выполнения 14 этапов оставшиеся чтобы начать
изменения.
Однако изменения на такой стадии процесса
не лишены риска, поскольку на этом этапе выбирается политика канала, которую
потом достаточно сложно изменить, получив полную информацию. Вероятно, лучше
всего во время выполнения этапов 5 и 6 акцентировать внимание на краткосрочных
решениях, а не начинать существенные изменения, ведущие к отдаленным
последствиям.
Этапы с 7 по 10. Создание
"идеальной" системы канала. На этих этапах используется совершенно
новый подход к стратегии каналов. Фирме предлагается забыть о своей системе
распределения. Лучший способ создания системы - начать все с нуля, забыв о
прошлых достижениях.
Во время выполнения этапов 7 и 8 все
внимание уделяется изучению пожеланий конечных потребителей по поводу элементов
обслуживания, независимо от торговых точек, где они будут получать товары или
услуги компании. Выделяют четыре основных категории элементов обслуживания
1) объем партии;
2) территориальная удобство
(децентрализация рынка);
3) продолжительность доставки, или
ожидания;
4) номенклатура и ассортимент продукции.
Несмотря на то, что приведенный перечень
распространяется на все каналы и товары, он не всегда окончательный. Например,
К. Ранган (К. Rangan), М. Менезес (М. Menezes) и И.П. Мейер (Е.Р. Maier) в
своем исследовании, посвященном маркетингу промышленных товаров, отметили пять
элементов услуг в дополнение к четырем основным элементам обслуживания:
1) информация о товаре;
2) соответствие товара требованиям
заказчика
3) гарантия качества товара;
4) послепродажное обслуживание;
5) логистика.
Однако недостаток подобных перечней в том,
что они имеют слишком общий характер. Есть однородного рынка, на котором все
конечные потребители равной степени уделяют внимание тем самым элементам
обслуживания. Таким образом, необходимо сосредоточиться на пожеланиях различных
сегментов рынка или способах разделения рынка на сегменты, в которых
потребители желают получать те же элементы обслуживания.
Теоретически сегментация должна
способствовать формированию групп покупателей, максимально однородные в рамках
одной группы; максимально отличаются от представителей других групп; отличаются
по показателям, имеющих значение при построении системы распределения.
Значительный объем информации можно
получить путем опроса конечных потребителей, чтобы оценить их удовлетворенность
и уровень удобства, которые обеспечиваются различными вариантами каналов. Кроме
того, для новых товаров каналы могут формироваться с учетом потребностей
отдельных лиц или организаций, которые имеют название "ключевые
покупатели". Е. Хиппеля (Е. Hippel) установил, что ключевые покупатели
нового или усовершенствованного товара, процесса или услуг характеризуются
следующими особенностями.
1. "Ключевые покупатели"
испытывают потребности, которые впоследствии становятся характерными для всего
рынка, однако это происходит на несколько месяцев или лет раньше, чем их
начинает испытывать большая часть рынка.
2. "Ключевые покупатели"
занимают на рынке положение, предоставляющее им существенное преимущество за
счет удовлетворения этих потребностей.
Этапом 8 предусмотрено проведение
исследования, позволяет выполнить количественный анализ требований конечных
потребителей. Отправной точкой здесь является перечень элементов обслуживания,
составленный на этапе 7. Однако при проведении исследования недостаточно просто
спросить респондентов о том, каким элементы обслуживания они предпочитают. При
наличии "свободы выбора" покупатели склонны выбирать сразу все
элементы. Респондентов необходимо склонять к компромиссному выбора между
различными характеристиками так, чтобы в конце концов можно было сравнить
значения этих характеристик для различных сегментов рынка. Для выполнения этого
этапа разработан целый ряд технологий проведения маркетинговых исследований.
После выделения сегментов необходимо
заняться разработкой демографических профилей для каждого из них, чтобы
определить, принадлежат ли рассмотрены конечные потребители в одной области,
или характеризуются они примерно одинаковыми размерами, или размещены в
определенных регионах страны и др. В случае выявления в сегментах общих черт,
маркетинг для них оказывается гораздо проще.
Этап 8 - это не просто "моментальный
снимок" потребностей клиентов. Он акцентирует внимание скорее на элементах
обслуживания, чем на отдельных механизмах каналов, существующих в настоящее время.
Это позволяет применить творческий подход к формированию идеальных структур
каналов на более поздних этапах. Однако в этом инструментарии исследования
конечным потребителям предлагается оценить способность существующих каналов
предлагать желаемые элементы обслуживания, удобство использования
альтернативных каналов, а также вероятность того, что они действительно будут
делать покупки и пользоваться услугами нетрадиционных каналов. Эти данные
используются и на следующих этапах (этап 12).
Восьмой этап акцентирует внимание на
группах "потребительских" свойств или элементов обслуживания,
определяющих сегмент. Каждая группа элементов обслуживания должна по
возможности маркироваться названиями торговых учреждений, создавая отправную
точку для этапа 10.
Этап 9 требует творческого подхода. При
рассмотрении групп, полученных на 8-м этапе, огромное значение приобретает
способность четко представлять себе торговую точку. Маркировка групп имеет
огромное значение, поскольку названия "привязывают" торговые точки к существующим
видам предприятий, при этом не всегда точно описывая эти виды, позволяет
учиться на их опыте, обращаясь за консультациями к специалистам. Для групп, не
попадают ни под одну из известных категорий, необходимо придумать новые
названия.
Очень важно, чтобы в процессе сбора данных
на 7 и 8 этапах было задействовано как можно больше элементов обслуживания,
поскольку, если у конечных потребителей нет возможности определить ценность
характеристики, такая характеристика не будет учтена в дальнейшем анализе.
Таким образом, чтобы потребительская характеристика повлияла на маркировку
группы характеристик на этапе 9, ее нужно представить на рассмотрение уже на
этапе 8. Недальновидность, проявленная во время выполнения шагов 7 и 8, может
негативно повлиять на результаты всего процесса. Кроме нахождения аналогов
среди организаций, на девятом этапе также необходимо получить информацию от
компаний, которые известны эффективностью системы распределения независимо от
того, в какой области они специализируются, чтобы провести сравнительный анализ
эффективности систем. Два основных вывода, полученные в результате оценки
эффективности системы, заключаются в следующем: высокое качество не является
характеристикой отдельной отрасли; высокое качество может распространяться на
другие отрасли.
Этап 10. Создание "идеальной"
системы распределения. До этого момента основное внимание уделялось группировке
элементов обслуживания, определяются требованиями рынка, и представлению этих
элементов в виде различных торговых точек, удовлетворяющих запросы конечных
потребителей. В процессе выполнения этапов 7, 8 и 9 главным является клиент. Во
время выполнения этапа 10 также важно придерживаться этого взгляда. Однако
теперь процесс, ориентированный на потребности клиента, подвергается первой из
целого ряда фактических проверок. На этом этапе необходимо оценить, можно ли
приспособить характеристики, полученные в результате анализа статистических
данных, в определенных торговых точках, как это было сделано на этапе 9. При
этом необходимо провести опрос лиц, хорошо знакомых с торговыми точками.
Затем необходимо перечислить все виды
деятельности, выполнение которых гарантирует предоставление услуг
соответствующим сегментам рядом реально функционирующих торговых точек.
Торговые точки, которые не функционируют, обособленно, они являются конечными
пунктами систем распределения.
Деятельность по распределению
(маркетинговые "потоки") или ряд функций, выполняемых участниками
канала, обеспечивают предоставление услуг конечным потребителям.
Таким образом, главная особенность этапа
10 - оценка будущих расходов, связанных с предоставлением соответствующих
услуг, проводится с позиций маркетинговых потоков или видов деятельности (и
связанных с ними расходов). Это достаточно сложная задача. Одним из методов
учета затрат на распределение является расчет себестоимости по видам
деятельности, но для успешного формирования идеальной системы очень важно
ответить на следующие вопросы.
1. От каких функций, не увеличивают
ценность товара, можно отказаться без ущерба для удовлетворенности клиента или
канала?
2. большая вероятность дублирующих
действий? От каких из них можно отказаться для снижения затрат во всей системе?
3. способы исключения, просмотра или
объединения задач для уменьшения количества этапов сбыта или сокращения цикла
продаж?
4. Можно ли автоматизировать виды
деятельности, которые, несмотря на рост постоянных затрат, в конце концов
приведут к снижению затрат на единицу продукции, связанных с выходом продукта
на рынок?
5. возможно модифицировать информационные
системы для снижения уровня затрат на исследования, представление заявок или
установления цен?
Создание идеальной системы распределения
предусматривает применение принципа отсрочки спекуляции, разработанного Л.
Баклин, который предполагает наличие стратегического стремление к
"отсрочке" и "спекуляции" в организации и отдельных лиц.
Для производственных предприятий отсрочки, как правило, означает прекращение
выпуска, пока не получены новые заказы, позволяет избежать превращения, например,
сырья в готовую продукцию. Это способствует уменьшению риска производителя при
продаже готовой продукции, избежанию затрат на поддержку дорогих товарных
запасов. Однако в том случае, когда покупатели хотят получить товары
немедленно, производители, применяющие принцип отсрочки, не могут удовлетворить
их потребности.
Клиенты, до последнего момента откладывают
свои покупки, а затем, ожидая быстрой доставки, заставляют производителей
заниматься спекуляцией. Итак, товары должны быть выпущены раньше. Несмотря на
то, что спекуляция связана с определенным риском и требует затрат на
поддержание запаса готовой продукции, она расширяет объем производства,
невозможно за отсрочку. Кроме того, клиенты занимаются спекуляцией, когда им
предлагают провести особенно выгодную сделку, но таким образом они
"замораживают" свой капитал в запасах продукции, предназначенной для
домохозяйств, и подвергаются риску, связанному с выходом товара из
употребления.
Основное преимущество, которое
предоставляется принципу отсрочки-с не пуля ции заключается в том, что его
можно использовать для определения вида канала, который следует создавать: со
спекулятивным или промежуточным товарным запасом. Также можно объединить
различные каналы так, чтобы обеспечить взаимную поддержку и высокую эффективность
при выходе на рынок. "Комбинированные" или "модульные"
каналы становятся все более популярными средствами разделения труда в процессе
распределения.
Этап 11. Рассмотрение административных и
других ограничений. В конце, когда весь 14-этапный процесс завершится,
руководству необходимо принять решение о том, как должны выглядеть
маркетинговые каналы фирмы. К этому моменту реальных возможностей сравнительно
немного. Некоторые из них появились во время выполнения этапа 10 в процессе
разработки "идеального" канала, другие - возникли во время выполнения
этапов с 1 по 4, в результате исследования существующей системы и выявления
факторов внешней среды, определяющие выбор канала. Однако на этапе 11
проводится точный расчет с учетом ошибок измерения, целей, ограничений и
опасности, возникающие со стороны внутренних и внешних сил.
С помощью углубленного опроса руководящих
работников, которые определяют политику канала, оценивается характер риска,
который берут на себя менеджеры высшего звена. Насколько руководство компании
склонно рисковать? В том случае, когда конечные результаты и соответствующие
рекомендации будут одобрены и внедрены, важно разобраться в особенностях
внутренней политики, культуры и организационной структуры (то есть в том,
подразделение фирмы "распоряжается" каналам: сбыта, маркетинга или
операций?). Например, насколько сильное влияние традиционных подходов и
инертности? Смогут ли они уступить место реальным оценкам и здравому смыслу?
Есть ли у компании служащие, учитывая генерального директора и / или
президента, имеющих достаточную власть и / или полномочия для внесения
изменений в структуру канала? В этой области административной деятельности
руководство часто сталкивается с почти непреодолимыми препятствиями.
Этап 11 дает руководству возможность
сформировать "идеальный" канал распределения, устанавливать
определенные требования, по результативности (например, коэффициент, отражающий
отношение уровня расходов к уровню доходов), эффективности (например, величина
доли рынка и прибыли на инвестированный капитал), а также приспособляемости
(показатель текучести инвестированного капитала, возможности продвижения на
рынке новых товаров, а также умение приспосабливаться к новым технологиям в
сфере сбыта и маркетинга). Необходимо знать мнению специалистов компании по
продажам и маркетингу, чтобы выяснить, какие специфические нынешние и будущие
цели должна ставить компания в каждом возможном канале распределения. Очень
важно, чтобы менеджеры высказали соображения о том, какие функции должен выполнять
распределение; опрос не должно быть строго регламентированным, на ответы не
могут накладываться ограничения. Вместе с тем в ходе опроса необходимо учесть
вопрос об ограничении, которые руководство накладывает в процессе создания
системы канала. Есть ли какие-либо концепции, считаются незыблемыми? В
большинстве отраслей промышленности есть ограничения, которые исторически
сложились, причем некоторые из них стали законами. Еще одна причина негибкости
- это глубоко укоренившиеся предрассудки.
Во время выполнения этапа 11 необходимо
детально описать все целесообразные и нецелесообразные задачи и ограничения.
Целый ряд соображений принимается к рассмотрению вследствие трудностей
модификации каналов распределения после того, как они окончательно сформированы.
Как отметили К. Ранган, М. Менезес и И.П. Мейер в упомянутой выше работы,
"подобные изменения могут привести к неразрешимым противоречиям и стать
причиной непроизводительной потери сил" ". Эти авторы сходятся также
на том, что необходимо "рассмотреть ситуативные, характерные для такой
фирмы ограничения", однако при таких обстоятельствах, как уже было
сказано, "важно начать с решения, свободного от ограничений, чтобы оценить
ущерб, связанный с их наложением ".
После составления перечня административных
задач и ограничений, его необходимо преобразовать в структурированный
инструментарий исследования и раздать всем служащим компании, которые принимают
участие в процессе распределения. Служащие компании должны провести анализ
каждой возможной альтернативы, подобный тому, который проводится при создании
новой торговой точки, так, чтобы в результате рассмотрения данных можно было
установить относительную ценность задач и ограничений.
Наконец на 13 этапе руководству
предлагается доказать свои убеждения и отбросить предрассудки. Эти задачи и
ограничения определяют структуру системы распределения, которая будет в конце
концов внедрена. Однако на этом этапе процесса предрассудки не вызывают
возражений. Они приведут к "ограничению" возможной
"множественности решений", навязав компании верность отдельным
посредническим структурам канала, ограничив возможную норму прибыли или ослабив
законодательное регулирование. Понятно, что такие факторы могут повлечь
реорганизацию теоретически идеальной системы, превратив ее в систему, отражает
не только требования клиентов, но и преимущества руководства. Такие факторы
также способствуют разработке программы "административных изменений",
направленной на внедрение новой системы распределения. Компании часто
недооценивают сложность введения новой системы и не уделяют достаточного
внимания вопросам ее эффективного внедрения при формальном планирования.
Кроме административных ограничений, при
выполнении этапов с 1 по 4 необходимо рассмотреть ограничения и возможности,
обусловленные влиянием макросреды или деятельностью конкурентов. Так, например,
есть вероятность того, что технологические изменения будут происходить
настолько быстро, что некоторые каналы скоро прекратят свое существование.
Вспомним также о потенциальных возможностях интерактивных электронных средств
массовой информации. Возможно, некоторые конкуренты занимают настолько сильные
позиции в отдельных каналах, успешно перекрыли доступ на рынок новым участникам
и / или способны опережать действия всех своих конкурентов. Все эти данные
необходимо выдвинуть на открытое обсуждение в процессе выполнения этапа 11.
Некоторые из них, возможно, уже повлияли на выполнение этапов 5 и 6, что
привело к нанесению нескольких "молниеносных ударов".
Этап 12. Описание вариантов: анализ
несоответствий. На завершающем 11 этапе можно выделить три различные системы
распределения: "идеальную" (ориентированную на потребителя),
существующую и "регулируемую" руководством (т.е. "идеальную"
систему, реорганизованная с учетом административных задач и ограничений). Во
время выполнения этапа 12 эти системы сравниваются, а также проводится анализ
"несоответствий" (так называемый gар-анализ). В качестве иллюстрации
можно привести три возможные результаты, возникающие при сравнении (рис. 9.2).
В первом случае ("Соответствие")
существующая, "регулируемая" руководством и идеальная системы подобны
друг другу. Руководство знает, что существующая система с точки зрения ее
организации "соответствует принятым нормам", поскольку она обладает
возможностями для удовлетворения требований конечных потребителей. Однако, если
конечные потребители часто выражают недовольство существующей системой,
руководство понимает, что проблемы системы связаны не с ее структурой, а с
методами управления этой системой. Поэтому претензии следует предъявлять
исполнителям, а не самой структуре.
Во втором случае ("Частичная
соответствие") существующая и регулируемая руководством системы подобные,
но существенно отличаются от "идеальной" системы. Этот результат
свидетельствует о том, что задачи и ограничения, инициируемые руководством,
приводят к возникновению несоответствий. Получение такого вывода
свидетельствует о необходимости проведения тщательного анализа обоснованности
задач и ограничений, который выполняется на 13-м этапе.
В третьем случае ("Полное
несоответствие") все три системы существенно отличаются. Предположив, что
система, регулируемая руководством, размещается между существующей и
"идеальной" системами, некоторого улучшения в обеспечении
удовлетворения конечных потребителей можно достичь без ослабления ограничений и
уменьшения количества поставленных задач. Однако ослабление некоторых
административных ограничений, вероятно, принесет дополнительную выгоду конечным
потребителям.
Идеальная система - это эталон, с которым
необходимо сравнивать остальные систем. Это система или комплекс систем,
которые при надлежащем управления обеспечат удовлетворение потребностей
конечных потребителей. Это понятие - синоним всеобщего управления качеством.
Поэтому, если регулируемая руководством система не соответствует идеальной,
вывод очевиден: руководство готово пожертвовать удовлетворением потребностей
клиентов (качеством) для выполнения других задач или сохранения определенных
ограничений. Несмотря на то, что подобное отклонение может быть оправданным,
руководство должно соглашаться на такой компромисс только при полном осознание
связанных с ним рисков. Возможные последствия такого решения заключаются в том,
что в случае создания конкурентами какой альтернативной системы, зеркально
отражать идеальную, положение компании на рынке может значительно ухудшиться.
Центральный элемент содержательного
анализа несоответствий - оценка системы распределения. Даже когда в результате
выполнения всей 14-этапной процедуры не рекомендуется проводить какие-либо
структурные изменения, сведения, полученные о существующей системе, могут сами
по себе значительно увеличить ценность товара или услуги. Описание системы,
полученный в процессе выполнения этапов 1, 2 и 3, вместе с информацией,
полученной во время выполнения этапа 8 и касается требований конечных
потребителей, формируют основу для оценки. Оценка эффективности маркетинговых
каналов предполагает анализ соответствия системы распределения отдельным
требованиям, предъявляемым клиентами к элементам обслуживания.
Этап 13. Выявление и разработка
стратегических решений. Выполнение этого этапа начинается с проверки
обоснованности преимуществ руководства: все задачи и ограничения нужно
представлять на рассмотрение отдельным служащим компании и лицам, которые не
работают в ней, для получения оценки преимуществ и представлений руководства.
Одна из целей выполнения этапа 13 состоит
в рассмотрении претензий, для того, например, чтобы определить количество
ожидаемых судебных процессов и оценить предполагаемую сумму связанных с ними
затрат, а также сравнить ее с преимуществами, которые будут получены в
результате изменения системы.
Затем руководству предлагается выявить
несоответствия между настоящим положением компании и тем, которое соответствует
идеальной системе. Чтобы подчеркнуть важность этого мероприятия для
формирования канала, следует запланировать специальную встречу, посвященную
описанию идеальной системы распределения и ознакомлению присутствующих с
результатами выполнения этапа 12. (Руководству высшего звена следует четко
осознавать закономерность, определяет выполнение основных этапов процесса. Если
руководство начнет этот этап процесса , не поборов негативного отношения со
стороны сотрудников компании, вероятность эффективного завершения практически
равна нулю.) Руководство высшего звена должно пересмотреть задачи и
ограничения, которые применялись для регулирования идеальной системы, а затем
проанализировать влияние этих факторов на идеальную систему, то есть то, как
подобные задачи и ограничения привели к получению результатов, отличались от
ожиданий конечных потребителей. Затем необходимо обеспечить доступ к любой
информации, которая ставит под сомнение обоснованность этих факторов. Наконец,
необходимо описать все возможности и ограничения, связанные с функционированием
компании в макроэкономическом конкурентной среде.
Вся приведенная выше информация является
своего рода предпосылкой для дальнейшей откровенной дискуссии. Руководство
может решить, что под созданием идеальной системы подразумевается проведение
коренных преобразований в ее структуре.
Этап 14. Формирование оптимальной системы
распределения. Завершающий этап всего процесса заключается в регулировании
идеальной системы распределения (с этапа 10) рядом задач и ограничений,
сохранившихся или одобренных руководством после окончания этапа 13. (Служащие
компаний всегда отстаивать некоторые из своих самых сильных убеждений. Однако
они должны прийти к согласию по этим вопросам, а также о том, с какими
основными конкурентными силами и факторами внешней среды предстоит столкнуться
их компаниям.) Полученная в результате система распределения предполагает
тщательное планирование способов внедрения, поскольку итог подобного
объединения - "оптимальный" или наиболее благоприятный маркетинговый
канал для фирмы, где учитываются все данные, полученные в ходе исследования.
"Оптимальная" система распределения может быть неидеальной, однако
она будет максимально соответствовать принятым руководством стандартам качества
(то есть удовлетворять требования конечных потребителей), результативности,
эффективности и приспособляемости. Если оптимальная система не совпадает с
идеальной, она по-прежнему оставляет компанию уязвимой для конкурентов,
формирующих систему распределения, ориентированную на клиентов. Однако высока
вероятность того, что оптимальная система будет значительно больше
ориентирована на рынок, чем существующая.
Чтобы обеспечить внедрение оптимальной
системы, рекомендуется выполнить следующие действия.
1. Заручиться поддержкой всей организации.
Право голоса и участия в 14-срочном процессе необходимо предоставить всем
основным подразделениям и уровням.
2. Найти энергичного лидера для управления
процессом изменений, который должен быть влиятельным, пользоваться доверием,
иметь навыки организаторской работы и, что самое важное, быть целеустремленным.
3. Выяснить, причем быстрее, исполнитель
или группа исполнителей в организации отвечает за каналы. Создание оперативных
групп, состоящих из лидеров различных группировок, помогает заручиться их
поддержкой, если они участвуют в процессе с самого начала.
4. Подход, используемый, должен
по-настоящему учитывать интересы покупателей, поскольку в этом случае очень
трудно отрицать полученные результаты, если не хочешь выглядеть противником
удовлетворения потребностей клиентов. Однако необходимы терпение и
настойчивость, поскольку процесс преобразования в оптимальную систему не будет
быстрым, учитывая традиционные представления, под влиянием которых обычно
принимаются решения о структуре канала.
5. Необходимо убедиться в том, что
независимо от того, как будет выглядеть предлагаемая система, встроенный в ее
конструкцию механизм позволяет организации поддерживать связь с конечными
потребителями ее товаров или услуг.
6. Торговым подразделениям и руководству
высшего звена необходимо совместно разработать деловую ситуацию, где будет
указана величина альтернативных затрат, возможные преимущества, а также объем
ресурсов, необходимых для внедрения определенной системы распределения. Кроме
того, руководство должно заранее подготовиться к затратам времени и ресурсов,
которые неизбежны при возникновении критических ситуаций в процессе внедрении
системы.
7. Необходимо разработать эффективный
план, которого будут придерживаться лица, ответственные за внедрение системы.
Этот план должен предусматривать мобилизацию (с указанием видов деятельности,
основных элементов и ключевых взаимосвязей, необходимых для приложения
соответствующих усилий), действия, необходимые для начала процесса, а также
измерения результатов (показатели успеха или неудачи, а также элементы
случайности).
8. Необходимо разработать, объяснить и
привести в действие процедуры контроля за внесением изменений, включая
"комнаты для дискуссий", а также средства коммуникации и обучения.
9. По крайней мере один руководитель
высшего звена должен быть инспектором, участником, учителем, энтузиастом, а
также облегчать выполнение задач (например, за счет уменьшения помех).
Разработка подобной процедуры связано с
большими временными и финансовыми затратами и может привести к разочарованиям.
Иногда возникает необходимость повторения выполненных действий, случается
множество противоречий, выдвигаются различные требования.
В то же время выполнения этой процедуры
необходимо в связи с тем, что распределение все еще остается малоисследованным
аспектом маркетинга. Фирмы, вкладывая значительные средства в изучение вопроса
о том, как должны выглядеть товары и услуги, редко тратят столько же на
исследование того, как конечные потребители предпочитают получать товары. И,
кроме предложения товара с высоким уровнем потребительской ценности, ни один
элемент маркетинга не так важно для фирмы в процессе обеспечения конкурентного
преимущества.